Die Weitergabe von Familienunternehmen von Generation zu Generation ist angesichts des wirtschaftlichen Gewichts dieser Unternehmen82 ein Thema, das in der betriebswirtschaftlichen Forschung einen erheblichen Stellenwert hat und auch zum Gegenstand einer vielfältigen Ratgeberliteratur geworden ist.83 Damit ist seine Bedeutung jedoch nicht erschöpft. Für die Sozial- und Kulturwissenschaften bildet der Nachfolgeprozess im Familienunternehmen ein Prisma, in dem sich zentrale Fragen zu Generationenfolge, Erbschaft, gesellschaftlicher Kontinuität und Innovation bündeln. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei der Aushandlung der entsprechenden Konzepte (Alter, Generation, Erbe) zwischen den Beteiligten zu widmen. Diese Fragen schließen an andere Teilprojekte an und verknüpfen sie mit einer soziologischempirischen Dimension. Für die Soziologie steht das Familienunternehmen quer zu den üblichen Annahmen über die Struktur und Kultur zeitgenössischer Gesellschaften. Zwei modernisierungstheoretische Leitprozesse der Soziologie – funktionale Differenzierung und Individualisierung – treffen auf die Verbindung von Familie und Unternehmen sowie auf die Personen, deren berufliche Lebensplanung in dieser Verbindung aufgeht, nicht zu.84 Auf der anderen Seite wird heute in vielen Ansätzen klar, dass manche kulturellen Traditionsbestände gerade zur Lösung der unbewältigten Folgeprobleme dieser beiden Prozesse beitragen können (‚Tradition als Ressource’). Die Forschung zu intergenerationellen Transfer in der Familie zeigt, dass inter vivos-Transfers von den Eltern im allgemeinen (altruistisch) nach den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kinder gesteuert werden, während erbrechtlich heute normativ die Gleichbehandlung aller Kinder die oberste Maxime ist und auch faktisch überwiegt.85 Das Familienunternehmen bildet für den elterlichen Altruismus und den Gleichbehandlungsgrundsatz eine spezifische Herausforderung, die das Risiko von Ambivalenz und Konflikt in den Generationenbeziehungen verstärkt.86 In dem Teilprojekt werden aus soziologischer Perspektive folgende Fragen untersucht, mit Blick darauf, welche Konfliktlinien sich unter dem Druck struktureller und kultureller Veränderungen herausbilden, welche tradierten Deutungs- und Legitimationsmuster dafür hand-lungsleitend sind und wie diese von den Beteiligten eingesetzt und diskutiert werden:
(1) Wirtschaftssoziologische Perspektive: Familie bzw. Verwandtschaft sind zunächst als Grundlage für die Kontrolle einzelner Unternehmen von Bedeutung. In manchen Fällen haben sich darüber hinaus auch die Netzwerke zwischen Unternehmen auf der Grundlage von Verwandtschaftsbeziehungen entwickelt. Ein Beispiel dafür sind die ‚industriellen Distrikte’ Nord- und Mittelitaliens, in denen die Unternehmen nicht nur neutrale Verbindungen z.B. über Kapitalverflechtungen oder interlocking directorates aufweisen, sondern auch über dynastische Netzwerke miteinander ‚verschwägert’ sind. Beide Ebenen von familialer Kontrolle geraten zunehmend mit den sich verändernden Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns in Konflikt. Familienunternehmen können Vorteile auf Absatzmärkten aufweisen. Familie kannVertrauen fundieren oder als ‚Marke’ für Tradition und Authentizität in bestimmten Konsumgüterbranchen (z.B. Mode, Wein) stehen. Es ist zu vermuten, dass diese Fragen in der Auseinandersetzung zwischen den Generationen um die angemessene Unternehmensstrategie besonders konfliktträchtig sind.
(2) Lebenslauf- und generationensoziologische Perspektive: Das Verhältnis zwischen den familialen Generationen steht in zeitgenössischen Gesellschaften unter dem Code der Individualisierung, d.h. der Autonomisierung der Kinder gegenüber ihren Eltern. In Familien-unternehmen ist diese Autonomisierung auch unternehmerisch notwendig – denn die Unter-nehmensübergabe ist der geeignete Zeitpunkt für einen Innovationsschub –, und zugleich ist sie besonders schwierig, denn die Nachfolger müssen sich ihre Autonomie in den gegebenen Strukturen und unter den Augen der Altunternehmer erkämpfen. Unternehmensnachfolger sehen sich dem Verdacht ausgesetzt, dass sie sich der kulturellen Erwartung einer eigenständigen Lebensplanung und Lebenspraxis entziehen, während ältere Familienunternehmer befürchten müssen, dass ihr Lebenswerk von den Nachfolgern im Sinne des ‚Buddenbrooks-Syndroms’ verspielt wird.87
Auch wenn in der Unternehmensführung der Übergang in den Ruhestand nicht ähnlich durchgängig geregelt ist wie in den meisten abhängigen Beschäftigungen, kann doch die Frage nach dem angemessenen Zeitpunkt des Abtretens nicht von den gesellschaftlichen Deutungen und Regelungen von Alter, Altersgrenzen und Generationen abgekoppelt werden. In Fa-milienunternehmen dürfte die Institutionalisierung von Altersgrenzen ein zentrales Thema von Konflikt und Aushandlung sein.
(3) Familiensoziologische Perspektive: Das Verhältnis von Familie und Unternehmen ist auch von Seiten der Familie aus im Wandel begriffen.88 Individualisierung bedeutet, dass die Verfügbarkeit der potentiellen familialen Nachfolger fraglich wird. Sie bedeutet aber auch, dass sich Familie und Verwandtschaft selber wandeln.89 Der Nachfolgeprozess kann die Belastung für diese Beziehungen verstärken und sie in die Krise führen.90 Die Maxime der Gleichbehandlung aller Kinder im Erbfall ist ebenfalls als Ausdruck der Orientierung am Code der Individualisierung zu sehen.91 Für Familienunternehmen stellt sich seit jeher das Problem, den Ausgleich unter den Kindern mit der Präferenz für einen bestimmten Erben und Nachfolger zu verbinden und damit das kulturelle und erbrechtliche Gleichbehandlungsgebot zu unterlaufen.
Die Untersuchung dieser theoretischen Fragen folgt einem Design, das quantitative und qualitative Analysen verbindet und systematisch zwischen Branchen und Ländern vergleicht. Für einen quantitativen Überblick über die deutschen Familienunternehmen und ihre Führungsnachfolge können die – relativ voraussetzungsreichen und komplexen – Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn herangezogen werden, die seit den frühen 1990er Jahren vorliegen. Die aktuellste Berechnung92 kommt für Deutschland auf gut 350.000 Familienunternehmen, die innerhalb von fünf Jahren an einen Nachfolger übertragen werden. Bei rund der Hälfte dieser Unternehmen dürfte gemäß der vorliegenden Umfragen eine familieninterne Nachfolgelösung getroffen werden. Die quantitativen Analysen des Teilprojekts stützen sich auf die verfügbaren Unternehmensdatensätze, in denen Informationen zu Familienunternehmen enthalten sind.93 Es ist abzusehen, dass angesichts des Informationsgehalts dieser Datensätze der quantitativen Überprüfung der hier formulierten Fragen relativ enge Grenzen gesetzt sein werden. Dies gilt insbesondere für die Rolle der Deutungs- und Legitimationsmuster und ihrer Aushandlung im Nachfolgeprozess. Informationen lassen sich mit Fallstudien auf der Grundlage von Interviews mitAltunternehmern und Nachfolgern gewinnen.94 Damit können naturgemäß keine quantitativen Hypothesentests durchgeführt werden, wohl aber können die Konzepte empirisch verdichtet und die vermuteten Zusammenhänge plausibilisiert und vertieft werden.
Der internationale Vergleich beschränkt sich aus forschungsökonomischen Gründen auf Deutschland und Italien. Diese beiden Länder weisen nach den üblichen Typologien eine ähnliche wirtschaftliche Regulierung auf (so etwa nach der varieties of capitalismTypologie95). Italien hat jedoch eine noch wesentlich stärker familienzentrierte Unternehmenskultur.96 Der Anteil von großen Unternehmen unter direkter Familienkontrolle ist noch höher als in Deutschland, und auch die Netzwerke zwischen den Unternehmen sind teilweise dynastisch geprägt. Weitere Länder (insbesondere die angelsächsischen, die einem anderen Regulierungstyp angehören, eine größere Rolle der Finanzmärkte und damit der Finanzierung der Unternehmen über die Börse statt über Banken und Eigenkapital sowie ein strukturell völlig anderes Erbrecht aufweisen) können im Rahmen dieses Projekts nicht gleichgewichtig untersucht werden, werden jedoch über die Einbeziehung der vorhandenen Literatur berücksichtigt. Für den qualitativen Branchenvergleich sind jeweils drei Branchen mit unterschiedlichem Gewicht der für Familienunternehmen wesentlichen Parameter Vertrauen, Authentizität und Innovation vorgesehen: verarbeitendes Gewerbe, traditionsorientierte Konsumgüterproduktion, Dienstleistungen (z.B. Finanzdienstleister). Pro Branche und Land sollen zwei Unternehmen befragt werden, also insgesamt 12 Unternehmen. In Deutschland werden neben Berlin auch Standorte in den alten Bundesländern einbezogen. In Italien beschränkt sich die Erhebung auf die industriellen Distrikte der Toscana und Emilia-Romagna beschränken.

82 Vgl. Freund 2004.

83 Köppen 1999; Klein 2004.

8484 Büttner 2002.

85 Kohli 2004.

86 Lüscher 2000; Lüscher/ Liegle 2003; Heuer 2006.

87 Vgl. Kang 1998.

88 Simon 2002.

89 „Die Schübe im säkularen Prozess der Individualisierung machen auch vor den Unternehmern und ihren Familien nicht Halt […], stellen sie doch in Frage, was sich im 18. und 19. Jahrhundert als die besondere Stärkejedes Familienunternehmens herausgebildet hatte: die Stabilität der privaten, emotionalisierten Beziehungen seines Kernpersonals, der Ehegatten und der Eltern und Kinder“. (Sieder 2002, S. 364f.)

90 Vgl. die Analyse landwirtschaftlicher Familienbetriebe von Bohler/ Hildenbrand 1997.

91 Sie wird vom kontinentaleuropäischen Erbrecht – das auf den Code Napoléon zurückgeht – in mehr oder weniger zwingender Form vorgeschrieben, während im angelsächsischen Erbrecht eine fast vollständige Testierfreiheit besteht.

92 Freund 2004.

93 Neben den Datensätzen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn sind das z.B. das Gründungspanel des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), Mannheim, das Informationen über Unternehmensgründungen, -wachstum und -schließung enthält (allerdings nur Daten auf aggregierter Ebene zur Verfügungstellt), sowie private Unternehmen wie die Hoppenstedt-Datenbank oder die Markus-Datenbank der Creditreform. Für Italien sind ähnliche Datensätze verfügbar.

94 Es gibt in Deutschland bereits eine Reihe von Initiativen, die sich um eine Rationalisierung des Nachfolgeprozesses bemühen und für das Teilprojekt einen Zugang zu entsprechenden Unternehmen vermitteln können, so z.B. die Plattform nexxt, eine Aktion des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie in Zusammenarbeit mit Verbänden und Institutionen, die Informationen und Dienstleistungen rund um die Nachfolge anbietet und eine Internetbörse unterhält, die Unternehmen und potentielle Nachfolger zusammenführen will (www.nexxt-change.org). Für Italien ist der Zugang über das Research Centre for Entrepreneurship and Entrepreneurs (EntER) der Università Bocconi möglich.

95 Vgl. Hall/ Soskice 2001.

96 Crouch 1999, S. 186ff; Colli 2003.